Vorige week kwam een kandidaat langs voor een ontwikkelassessment. Een kandidaat met ontegenzeggelijk goede kwaliteiten, gerichte ervaring en goed niveau van intellect. Verder was hij een teamplayer, gecommitteerd aan het doel van de organisatie en hij had een stevig geloof in de meerwaarde van zijn deskundigheid. Kenmerkend was ook zijn authenticiteit, zijn persoonlijke, eerlijke en ‘doorzichtige’ stijl die hem ontwapenend en innemend maakte.
In het rollenspel ontpopte hij zich echter tot een matig luisterende man die vanuit eigen zekerheden tamelijk dwingend was. Hij zat op een eigen (inhoudelijk) spoor. Hij wist over zichzelf te vertellen dat hij ‘stug’ en koppig kon zijn, maar dat hoorde bij zijn gepassioneerdheid meende hij. Juist hierin schuilt mijn inziens het gevaar. Zijn bevlogenheid wordt op zulke momenten namelijk een vergoelijkende verklaring voor zijn stijl. Een stijl waarbij hij onder druk uit verbinding gaat. Van sociaal wordt hij weinig afgestemd, van inspirerend gaat hij naar overheersend, van pragmatisch verandert hij in rigide en van onderzoekend slaat hij om naar betweterig.
De frustratie die in hem ontstaat bij weerstand maakt – denk ik – dat hij druk gaat zetten op de ander. Vanzelfsprekend heeft hij dit over het algemeen niet door en het assessment kon dan ook worden gebruikt om hem op dit mechanisme te wijzen. Door dit mechanisme te herkennen bij zichzelf wordt hij bewust van het effect van wat de druk met hem doet en is aan een belangrijk voorwaarde voldaan voor meer emotionele beheersing en behoud van flexibiliteit onder druk. Er kan ruimte ontstaan voor alternatief gedrag in het omgaan met de weerstand.
Dit fenomeen zie ik ook op organisatieniveau gebeuren. We hebben het over een evenwichtige directie met een heldere visie die de mens en de zaak op het oog hebben. Bij weerstand voor de plannen bij de medewerkers (en die is er altijd want dat is onderdeel van een proces van verandering) blokkeert de directie. Ze gaat autoritair drukken waarbij zij zichzelf zien als betrokken, bevlogen en committed. Ze snappen niet dat de rest van de organisatie het niet ziet zoals zij het zien en de urgentie niet voelen zoals zij die voelen. Bij de medewerkers daarentegen vertrekt het vertrouwen dan in de loop van lange tijd gegroeid is allengs ‘ te paard’. Zij ervaren de anders toegankelijke leiding als onafgestemd, slecht luisterend en overheersend. Ziedaar een vastgelopen veranderingsproces. Het kan zelfs er toe leiden dat de leiding vindt dat de medewerkers te weinig passie en betrokkenheid hebben en de verwijdering alleen maar groter wordt.
Zoals de kandidaat heeft ingezien dat gepassioneerdheid eigenlijk een eufemisme is voor ‘uit verbinding’ gaan geloof ik dat directies moeten waken voor ‘bevlogenheid’ bij organisatieverandering.
